产业五种竞争力
波特五力分析模型:(1)产业潜在进入者的进入威胁;(2)替代品的替代威胁;(3)购买者的讨价还价能力;(4)供应者的讨价还价能力;(5)产业内现有企业的竞争。
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁:
如果有10%的利润,资本就保证到处被使用;有20%的利润,资本就活跃起来;有50%的利润,资本就铤而走险;为了100%的利润,资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,资本就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。—马克思《资本论》
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格——成本差。
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍),统称为进入障碍。
(2)替代品的替代威胁
产品替代有两类,一类是直接产品替代,另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力
(4)产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素:
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
2.对付五种竞争力的战略
首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。
其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。
最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。
3.第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫?亚非:任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
4.五力模型的局限性
(1)该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
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